Технологии и стандарты продаж

1. Поиск и привлечение клиентов

1.1. Общая технология (алгоритм) поиска и привлечения Клиентов.

Подробное описание, как и каких Клиентов привлекать. А также где их искать, какие товары и услуги им предлагать. И как в целом ведутся продажи в Вашей Компании. Разрабатывается на продвинутых стадиях развития отдела продаж. Может занимать от 2-3 до нескольких десятков страниц.

1.2. Поэтапная технология подготовки и обучения сотрудников.

Пошаговая инструкция – как и чему обучать молодых бойцов, принятых на работу в Вашу команду. Содержит список технологий, стандартов и книг, упорядоченных по этапам обучения. Также появляется на продвинутых стадиях развития отделов продаж.

1.3. Рекламные коммерческие предложения.

Анонсы наиболее привлекательных товаров и услуг Вашей Компании. Используются при массовых рассылках по факсу/e-mail (адресные – НЕ СПАМ)/по почте/с курьерами. Не содержат цен (за исключением случая, когда цена – явное конкурентное преимущество). Цели:
• Предоставить Клиенту начальную информацию о Ваших предложениях
• Заинтересовать Клиента настолько, чтобы он сам Вам позвонил по указанным в предложении телефонам (обычно можно ожидать 1-3 % звонков Клиентов от общего количества разосланных предложений)
• Использовать отосланные коммерческие предложения при последующей прозвонке (через 1-2 дня после рассылки) – как предлог для выхода на сотрудника Компании-Клиента, курирующего нужные Вам вопросы (обычно именно ему передадут Ваше предложение, пришедшее по факсу).
Постепенно разрабатываются и совершенствуются по ходу коммерческой работы.

1.4. Технология первого («холодного») исходящего звонка Клиенту.

Схема звонка, выход на ключевого сотрудника Компании-Клиента, установление контакта, экспресс-выявление потребностей, достижение заинтересованности, назначение встречи. Необходима с самого начала коммерческой работы. Вам потребуется тренинг для обучения молодых бойцов правильному использованию этой технологии.

1.5. Анкеты, заполняемые при встрече с Клиентом.

Используются для оптимизации и стандартизации выявления потребностей, а также для предварительного выявления конкретных интересов Клиента. Необходимы с самого начала коммерческой работы. Тренинг для обучения этой технологии молодых бойцов еще более необходим.

1.6. Стандарт разговора по телефону при входящем звонке Клиента.

Самый простой вариант:
«Добрый <день/утро/вечер>! <Название Компании>, <имя принимающего звонок>».

Пример: «Добрый день! Компания ЗапСибПром, Юлия»

Распечатайте этот стандарт крупными буквами. И положите его рядом с каждым телефоном, на который приходят входящие звонки. Исполнение стандарта проверяется просто. Периодически звоните на городские телефоны Вашей Компании. И слушайте, что ответят.

1.7. Сводное коммерческое предложение.

Анонс пакета предлагаемых товаров и услуг. Используется при личной встрече с Клиентом, отсылается по факсу/e-mail/с курьером по согласованию с Клиентом. Идеальный размер – одна страница А4. Не содержит цен. Цели:
• повысить заинтересованность Клиента в сотрудничестве с Компанией
• определить, что из предложенного пакета товаров и услуг в большей степени может интересовать Клиента.
Постепенно разрабатывается и совершенствуется по ходу коммерческой работы.

1.8. Стандарт презентации.

Презентация Компании (универсальный стандарт), типовые аргументы по основным товарам и услугам. Появляется на продвинутых стадиях развития системы продаж. Удобно разрабатывать этот стандарт в процессе внутрикорпоративных тренингов.

1.9. Стандарт отстройки от конкурентов.

Вместе с Вами на рынке работают конкурирующие компании. Каждая из них в чем-то хуже и в чем-то лучше Вашей Компании. Важно то, что Вы должны постоянно анализировать конкурентную ситуацию на рынке. В результате по каждому конкуренту определяется, в чем Ваша позиция сильнее, чем его. И наоборот. Наконец, что Вы можете предложить Клиенту, работающему с данным конкурентом, чтобы Клиент заинтересовался сотрудничеством с Вами. Эта информация и отражается в стандарте. Стандарт комплектуется с подборкой информации по услугам, прайс-листам и коммерческим предложениям конкурентов. Информация собирается в процессе коммерческой работы. В том числе в результате столкновений с конкурентами.

1.10. Развернутые коммерческие предложения по ключевым товарам и услугам.

На каждый товар или услугу делается свое предложение – в отличие от сводного коммерческого предложения, представляющего Компанию в целом. Используются при личной встрече с Клиентом, отсылаются по факсу/e-mail/с курьером по согласованию с Клиентом. Не содержат цен (за исключением случая, когда цена – явное конкурентное преимущество). Цель – создать у Клиента заинтересованность в данных товарах и услугах. Постепенно разрабатываются и совершенствуются по ходу коммерческой работы.

1.11. Прайс-листы на товары и услуги Компании.

То, что Вы показываете Клиенту, когда доходит дело до обсуждения цены. Многие менеджеры по продажам до сих пор делают ошибку, отправляя свои прайс-листы Клиенту для начального знакомства. Логика, по-видимому, такая: «Клиент уже хочет мне заплатить, только не знает, сколько. Я ему пришлю прайс, и он тут же заплатит». Придите в себя! Пока Клиент не хочет купить то, что Вы предлагаете, любая названная цена будет для него чрезмерной. Прайс-листы должны быть готовы перед запуском отдела продаж.

1.12. Индивидуальные коммерческие предложения.

Включают в себя перечень предложений с условиями и ценами. Составляются по результатам выявления потребностей Клиента и, возможно, согласования пакета предложений. Используются при личной встрече с Клиентом, отсылаются по факсу/e-mail/с курьером по согласованию с Клиентом. Цели:
• зафиксировать результаты выявления потребностей Клиента
• представить на рассмотрение Клиента обоснованный перечень предложений
• дать Клиенту возможность выбрать из представленного списка наиболее интересующие его товары и услуги, прийти к соглашению с Клиентом.
Типовая форма разрабатывается по результатам первых встреч с перспективными Клиентами.

1.13. Стандарт работы с возражениями.

Часто встречающиеся возражения Клиентов и типовые ответы на них. Появляется на продвинутых стадиях развития системы продаж. Удобно разрабатывать этот стандарт в процессе внутрикорпоративных тренингов.

1.14. Договора с Клиентами, счета, счета-фактуры, акты выполненных работ и т.д.

Типовые формы должны быть подготовлены перед запуском отдела продаж. Или, в крайнем случае, в первые дни его работы.

1.15. Технология стабилизации Клиентов (удержания Клиентов и превращения Покупателей в Приверженцев).

Основой этой технологии – VIP-Анкета. Она используется для опросов Клиентов уже работающих с Вашей Компанией. И получения обратной связи. Ваши бойцы должны регулярно встречаться для этих целей с каждым Вашим Клиентом. VIP-Анкеты должны заполняться с каждым Вашим клиентом минимум раз в год. К ключевым Клиентам нужно наведываться чаще – раз в квартал или раз в месяц. Цели VIP-Программы:
• Укрепление личных отношений с Клиентами.
• Получение от Клиентов обратной связи – информации о проблемах в работе и предложений по развитию сотрудничества.
• Повышение качества работы Вашей Компании благодаря ликвидации выявленных проблем.
• Развитие деятельности Вашей Компании с помощью полученных предложений.
• Дополнительные продажи имеющимся Клиентам.
• Получение от имеющихся Клиентов отзывов о сотрудничестве с Вами. Ваши бойцы смогут использовать эти отзывы в коммерческой работе.
• Получение от имеющихся Клиентов контактов на новых потенциальных Клиентов.

2. Внутренние документы компании

2.1. Планы продаж.

Составляются по Компании и по коммерческому отделу (отделу продаж). Рекомендуется планирование сразу на три периода – на месяц, квартал и год. Планы составляются в трех вариантах: MIN-НОРМА-MAX. Первые планы продаж делаются в момент запуска отдела продаж.

Цель работы системы продаж – стабильное выполнение плана продаж. И увеличение продаж в соответствии с утвержденным годовым планом. Нет планов – нет системы продаж!

2.2. Внутренние Прайс-листы на товары и услуги Компании.

Во внутреннем прайс-листе описываются, какие скидки Ваши бойцы могут давать Клиентам. В каких случаях. И какие дополнительные условия могут предлагать. Также указываются условия поставки и другие специальные условия продажи. Называется «внутренним» потому, что ни при каких обстоятельствах не должен попадать на глаза Клиенту. Делается одновременно с обычными прайс-листами. Если Ваши бойцы не могу давать скидок, и специальных условий нет – внутренний прайс-лист не нужен.

2.3. Система мотивации и оплаты труда менеджеров по продажам.

Самый важный документ для управления Вашими бойцами. В большинстве Компаний менеджеры по продажам находятся на особом положении. Свободный график работы и нахождение вне офиса большую часть дня – неотъемлемая часть их профессии.

Поэтому они не обращают внимания на должностные инструкции. Они могут подчиняться Вашему личному воздействию. Но только когда Вы рядом – а значит, редко. Единственное, чему они подчиняются – это Приказ по оплате труда. Ему они подчиняются каждый день, каждый час, с утра и до вечера. При этом им не важны Ваши соображения, которые Вы намеревались отразить в Приказе, когда его писали. Им важно, что написано в Приказе на самом деле. То есть, как считается зарплата. Часто бывает, что в Приказе записано прямо противоположное тому, чего хотели руководители, которые его написали.

Вот самый простой способ проверить, есть ли в Вашей Компании система продаж:
• Есть ли у Вас Приказ по оплате труда, в котором выплаты Вашим бойцам завязаны на результаты их продаж?
• Установлен ли личный план продаж для каждого бойца? Зависит ли размер выплат бойцу с каждого контракта (ставка процента) от выполнения или невыполнения бойцом личного плана продаж?
• Установлен ли план продаж по отделу/Компании? Зависит ли размер выплат бойцу с каждого контракта (ставка процента) от выполнения или невыполнения плана продаж по отделу/Компании?

Если Вы ответили «Нет» на какой-то из этих вопросов – Вы не влияете на объем продаж Ваших бойцов. И не можете гарантировать, что необходимый уровень продаж будет достигнут. А значит, системы продаж у Вас нет.

Приказ по оплате труда разрабатывается при запуске отдела продаж. После чего постоянно корректируется. Например, при изменении планов продаж. Или Ваши бойцы находят очередную дыру в Приказе и ее нужно закрыть. Нельзя разработать и навсегда утвердить совершенный Приказ по оплате труда. Приказ по оплате труда – живой, развивающийся организм. Как и Ваша система продаж.

2.4. Описания вакансии менеджера по продажам.

Делается в полном и сокращенном виде. Короткий текст используется для объявления о вакансии. В полном варианте дается развернутое описание вакансии:
• Анонс Вашей Компании.
• Что за работа предлагается, в чем ее специфика.
• Кто Ваши Клиенты и как нужно будет вести с ними переговоры.
• Какие товары и услуги предлагает Ваша Компания и зачем они нужны Клиенту.
• Какие Вы предъявляете пожелания и требования к тем, кто хочет устроиться к Вам на работу.
• Что привлекательного в этой работе для Ваших сотрудников.
• Что эта работа может дать самому сотруднику.
• Что нужно сделать, чтобы попасть на работу в Вашу Компанию.
Полный вариант вакансии Вы будете отдавать для изучения тем, кто придет к Вам на конкурс. Оба варианта в первый раз делаются за месяц до запуска отдела продаж.

2.5. Регламент и стандарт работы отдела продаж.

В процессе развития отдела формируются стандарты и правила работы сотрудников. В определенный момент появляется необходимость зафиксировать их на бумаге. Обычно это происходит на продвинутых стадиях развития отдела продаж.

2.6. Личные планы менеджеров по продажам.

Планы работ Ваших бойцов на следующий месяц. Бойцы самостоятельно разрабатывают план действий – как они в ближайшем месяце планируют выполнить личный план продаж. И что им необходимо для этого предпринять. Разрабатываются ежемесячно, в начале месяца. Обсуждаются и утверждаются с непосредственным руководителем продаж. Такие планы начинают использоваться на продвинутых стадиях развития отделов продаж.

2.7. Личные рабочие журналы менеджеров по продажам.

Список Клиентов, с которыми работает данный боец. Заполняется по установленной форме. Содержит всю контактную информацию на Клиентов и описание сделанных им предложений. Также содержит информацию о том, когда и какое следующее действие необходимо предпринять с данным Клиентом. Использование рабочих журналов начинается в 1-3 неделю работы отдела продаж.

2.8. Прогнозы продаж на три ближайших месяца.

Информация о том какие наметки по сделкам имеются на ближайшие три месяца Личные прогнозы продаж ведутся каждым бойцом и сдаются руководству еженедельно.
На основе личных прогнозов продаж составляются сводные прогнозы по отделам и по Компании. Интересно отслеживать прогнозы продаж в динамике – что изменилось за последнюю неделю. Так же интересно сравнивать прогнозы с планами продаж. Именно благодаря прогнозам продаж Вы можете гарантировать доходы Компании на ближайшие несколько месяцев. Вы можете начинать прогнозы продаж, как только появляются первые продажи.

2.9. Сводная база Клиентов в электронном виде (в Excel, или CRM-система).

Необходима для сводного контроля за базой Клиентов. Дублирует контакты на клиентов из рабочих журналов. Закрепляет Клиентов за бойцами, ведущими с ними переговоры. Используется для того, чтобы предотвратить пересечения на Клиентах. То есть ситуацию, когда один боец начинает работать с Клиентом, с которым уже работает другой Ваш боец. такие ситуации приводят к потере репутации Компании и снижению объемов продаж. Сводная база Клиентов начинает использоваться в первые недели работы отделов продаж.

2.10. Система сбора и анализа статистики входящего потока обращений Клиентов.

Реклама не может обеспечить Вам продажи – только обращения Клиентов. Если Вы не ведете анализ эффективности рекламы в плане обращения Клиентов – значит, Вы тратите деньги на рекламу зря. Формы «Статистики обращений» кладутся рядом с каждым телефоном по которым могут поступать входящие звонки Клиентов. Необходимо проинструктировать сотрудников как заполнять эти формы. И постоянно контролировать, что статистика обращений действительно заполняется. Формы должны заполняться не только бойцами отдела продаж, но и всеми другими сотрудниками Компании, которые принимают входящие обращения Клиентов.

Еженедельно все формы заменяются на новые, незаполненные. По заполненным формам готовится сводная статистика анализа эффективности рекламы. По результатам анализа делаются доклады на еженедельных совещаниях. Анализ эффективности рекламы должен вестись с момента запуска рекламы и PR Вашей Компании.

2.11. Система сбора и анализа статистики коммерческой работы с Клиентами.

Использование этой формы подробно описано в разделе «Управление боевой командой продаж». Форма используется с момента начала работы отдела продаж.

2.12. Отчет по результатам работы отдела продаж.

Сводный отчет по финансовым результатам работы Ваших бойцов. Обычно делается в Excel. Содержит расчет вознаграждения, заработанного бойцами от сделанных ими продаж. Используется для контроля результатов работы сотрудников и начисления заработной платы.

Информация этого отчета выверяется еженедельно, перед отчетно-плановым совещанием отдела продаж. Именно по этому отчету делается доклад: кто сегодня передовики производства и сколько они уже заработали. Отчет используется с самого начала работы отдела продаж.